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  ◇ 本章核心理念  战略谋划就是企业未来的宏伟蓝图,是企业发展的方向和目标,是企业领导最核心、最重要的工作内容。对于现代企业而言,战略谋划是企业管理最重要的基础,不仅是企业的精神支柱,更是企业未来的行动指南。  战略谋划是否科学正确,能否成功实现,其关键在于设计制定并组织指挥实施的企业领导者,是打造一个百年老店、常青企业,还是急功近利最终昙花一现,关键要看领导者有什么样的战略头脑,并设计怎样的企业战略。  一个人若是走错了路,可以返回头再走,而一个企业若是选择了错误的发展方向,无疑将遭遇灭顶之灾。  作为现代企业的领导者,肩负重任,使命艰巨,既要创新出奇,走别人没有走的路,又要稳步前进,把握全局,为企业正确地谋划辉煌的未来。  ◇理 论 精 要  ▲ 战略谋划是统御全局、驾驭未来的大思路  战略谋划是企业着眼于长远的未来适合企业实际而作的总括性发展规则,它决定了企业的生存态势和发展方向,决定了企业未来一定时期内最重要、最根本的运行方式和内容。  企业战略谋划以维持企业长期成长、发展为目的,是企业经营的大纲和总方针,企业领导者是战略谋划的设计者和组织实施者。为了保证战略目标正确及顺利实现,要求领导者必须把握其原则方法及制定方针。  1战略谋划是企业的制胜法宝  21世纪,随着全球经济一体化进程的加快,世界市场更加波谲云诡,变幻无常。置身如此急剧变化、挑战严峻的生存环境,大凡能够博取成功的企业,在事关企业未来发展方向、发展道路、发展模式等方向方面,均善于进行科学的具有革新实质的战略运筹。企业战略是着眼长远适应企业内外形式而作出的总括性发展原则。它指明了企业的竞争环境中的生存态势和发展方向,决定了最重要的工作内容和竞争方式。因此,进行战略谋划是领导工作之首。  (1)经营战略是对企业发展全局的谋划每个现代企业为实现自己的目标和使命,可以有若干种选择,战略就与决定选用何种方案有关。战略包括对实现组织目标的使命的各种方案的拟定和评价,以及最终选定将要实行的方案。  企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展,必须对自己的行为进行通盘谋划。20世纪60年代以前,在某些企业中虽然也存在着类似于这种谋划的活动,但所使用的概念不是经营战略,而是长期计划、公司计划、企业政策或企业家活动等。直到20世纪60年代,美国的H·Ⅰ·安索夫的《企业战略论》一书出版后,战略谋划才以一种具有科学性的概念,开始在企业管理学中使用。  美国的管理学大师彼特·F·德鲁克认为,企业战略谋划其实是要求企业必须回答这样两个问题:我们的企业是什么?它应该是什么?这同样要求企业必须对关系着企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等,做出科学正确的选择。  根据人们对战略谋划的认识,通常把企业的战略谋划定义为:企业面对激烈变化、严峻挑战的环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现。  企业的战略谋划具有如下显著特征:  ①全局性特征企业的战略谋划是以企业的全局为对象,根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动,它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动,但是,这些局部活动是作为总体行为的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使战略谋划具有综合性和系统性。  ②长远性特征企业的战略谋划,既是企业谋取长远发展要求的反映,又是企业对未来较长时期(5年以上)内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点,并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用,但是,这一切也都是为了更长远的发展,是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化,解决局部问题的方法都是战术。  ③抗争性特征企业战略谋划是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案,同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难,迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。  只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时,才能构成经营战略的内容。应当明确,市场如战场,现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。战略谋划之所以产生和发展,就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战。企业战略谋划就是为了取得优势地位,战胜对手,保证自己的生存和发展。  ④纲领性特征企业战略规定的是企业总体的长远的目标、发展方向和重点、前进道路,以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤,都是原则性的、概括性的规定,具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程,才能变为具体的行动计划。  战略谋划的上述特性,决定了战略谋划与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述战略谋划的特性,我们又可以说,战略谋划是企业对具有长远性、全局性、抗争性和纲领性的经营方案的谋划。  企业战略谋划是对企业经营范围的科学规定,同时又是制定规划(计划)的基础。更具体地说,战略谋划是在符合和保证实现企业使命条件下,在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业同环境的关系,规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策,合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看,战略谋划就是用机会和威胁评价现在和未来的环境,用优势和劣势评价企业现状,进而选择和确定企业的总体、长远目标,制定和抉择实现目标的行动方案。  (2)制定科学的发展战略是企业经营的根本由于企业的战略谋划是对企业长远发展的全局性谋划。因此,科学地制定企业的经营战略可以说是企业经营的根本。  ①战略谋划是一种以变革为实质的概念现代企业生存在激烈变化、严峻挑战的环境中,要在这种环境中生存发展,必须通过不断革新来创造性地经营企业。也就是通过实施具有革新实质的经营战略,使企业从适应(或不适应)目前的环境状况,转变成适应未来的另一种环境。  要变革企业,就要正确地回答以下四方面的问题:  A应该变革什么?  B应该向什么方向变革?  C应该变革到什么程度?  D怎样实现这些变革?  这些问题都是经营战略所要解决的本质问题。  企业在变化激烈、挑战频生的环境中,必须探索未来的动向,寻求未来事业的机会,变革企业现在的经营结构,选择通向未来的经营途径。  ②战略谋划是用来指导企业行为的一系列规则这种规则主要有以下四类:  A企业现在和将来经营成效的测量标准,即战略要达到的目标。  B发展企业同其外部环境关系的规则,包括企业将开发什么样的产品和技术,产品在何处销售、销售给谁,企业怎样获得胜过竞争者的优势等。  C在企业内部建立内部关系和运转过程的规则。  D企业用于指导其日常经营活动的规则,称为作业政策。  2企业战略谋划决定着企业的兴衰成败  有两个很令人警醒的数据:  其一,1955年由美国《财富》杂志所列出的全球500强大企业,今天只剩下不到1/3了。  其二,世界上1000家破产倒闭的大企业中,有850家是因企业家决策失误所造成的。  因此可以说,战略决定胜负。企业发展战略是否正确,直接决定着企业的兴衰成败。  成功的企业首先在于战略定位的成功。诺基亚用了6年时间,就由一个差一点被卖掉的地区性公司而一跃变为跨国公司,其成功的秘诀正在于此。  1992年之前,诺基亚的产品战线很长,除移动通信产品以外,还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。约玛·奥利拉担任诺基亚董事长兼首席执行官后,决定专注于当时最前沿、最活跃、最代表发展方向的移动通信领域这个当时并不赚钱的主业,舍弃了包括那些还能盈利的项目,先后卖掉了电线、电脑、电视机等所有不相干的产品(当时电视机已经做到欧洲第二的规模)。而自从撤出彩电进入移动通信领域后,该公司就像坐上火箭般蹿升,每年的发展速度都高于50%。如果不是企业战略决策正确,及时实施战略转移,这样的速度和今日的辉煌是不可想像的。  反之,如果一个企业的战略定位不准,那么企业就会遭受挫折,甚至一蹶不振,导致破产。  很多成长中的企业的倾覆,说到底就是企业发展战略上的失误。  从一定意义上来说,今天的企业进入了战略竞争的年代,企业之间的竞争,在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。  有报道说,西方发达国家的企业家花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60%。而国内一些企业经营者对此却很少有深入的思考和研究。因而很多企业要么从一开始直到企业破产也没有制定出一个企业发展的战略,而是走一步算一步,走到哪里算哪里;要么是错误地制定发展战略,不能根据市场形势的发展变化对战略进行及时的修订调整,适时实施战略转移。为此造成失败的案例比比皆是。一个企业战略的失误往往是致命的,是难以挽回的。有鉴于此,企业领导者应该增强战略意识,强化战略思维,花大力气搞好企业战略研究与战略设计,并根据形势的变化适时调整企业的战略重点和主营业务,从而把企业引向胜利的彼岸,创造辉煌的业绩。  以前,无论是企业家,管理学家,或者是经济学家,一向都认为企业管理的中心任务是提高生产效率,市场竞争的法宝是以最低的价格占领最大的市场份额。然而,人们经常可以看到,在激烈的市场竞争中,一些技术先进、设备精良、资金雄厚、生产效率很高的企业却无法挽回地失败了。众所周知,当20世纪70年代第一次石油危机袭来、汽油价格大幅度上涨时,消费者们都纷纷转向购买油耗低的小型汽车,而美国的福特、通用和克莱斯勒三大汽车公司却没有及时地调整自己的战略,以适应市场形势的变化,他们仍然在满负荷地生产大马力、高油耗的大型豪华汽车。结果,失去了消费者青睐的美国汽车大量积压,各大汽车公司陷入了严重的困境,有的甚至濒临破产倒闭的边缘,不得不申请美国政府的保护。而未雨绸缪的日本汽车公司却得消费者购车倾向变化的风气之先,以全力生产小功率、低油耗、高功能的小型汽车为自己的战略,大举进入美国市场,创造了前所未有的销售纪录,至今仍使美国汽车公司难以与之匹敌。经验与教训告诫每一个企业领导者,高效率当然是企业成功的必要条件,但还不是成功的充分条件。要取得市场竞争的成功,除了提高企业的生产效率之外,还需要正确的企业战略作保证。不然的话,一旦战略决策失误,企业的生产效率越高,失败带来的后果越严重。  当今世界,是一个迅速发展、急剧变化的世界,面临着的是一个极不稳定的市场环境,发展速度固然十分重要,而企业发展战略的作用则日益显得突出了。因此,今天越来越多的企业家把企业战略视为决定企业命运的根本问题,把企业战略管理作为自己的主要中心工作之一。  3领导者战略谋划的构成要素  企业战略谋划的重点是着眼于企业未来的生存和发展,谋求长远的经济效益和系统的最优化,使企业的生产、技术、营销以及一切经营活动与发展变化的外部世界相适应。  企业的经营战略对企业的兴衰成败关系极大。可以这样说,战略的成功是企业最大的成功,而战略的失误也是企业最大的失误。所以,企业家应当把主要精力集中于企业战略规划的研究、制定和实施。  战略谋划是一个包括战略规划的制定,战略规划的实施执行和战略控制、战略修订与转移的完整过程。一般来说,战略谋划是由战略指导思想、战略目标、战略重点、战略策略等要素构成的。  (1)企业战略指导思想战略指导思想是指导企业领导者战略规划的制定和实施的基本思路与观念,是整个战略谋划的灵魂。它包括战略理论、战略分析、战略判断、战略推理,直至形成战略思想、战略方针,是贯穿战略管理始终的战略思维过程,对确定战略目标、寻找战略重点和采取战略措施具有十分重要的意义。  企业战略指导思想的内容可概括为如下几点:  ①满足市场需求的思想市场需求是企业存在和发展的前提条件,是企业的生命所在。企业必须以满足顾客需要和为顾客提供最大利益服务为宗旨,求得自身的发展。  ②系统化思想系统化思想是由企业战略谋划的全局性特征决定的。用系统论的观点来研究企业,就要着眼于全局性的发展规律和方向,树立整体观点、动态平衡观点和协调观点,把企业的各个方面有机地联系起来。  ③未来思想企业发展必须着眼于未来,这也是由战略的长远性特征决定的。战略为企业的未来发展指明方向。因而,企业采取任何可能行动,都要考虑对长期发展是否有利,不能只看到眼前蝇头小利,而导致短命。  ④竞争对抗思想在激烈竞争的市场经济中,优胜劣汰。企业要想立于不败之地,就要不断寻求解决事关企业存亡和长远发展的关键性问题,创造出超于竞争对手的相对优势。  ⑤全员思想战略就是明确有关企业发展的总目标,确定行动的总方针,必须调动自上而下的所有人力、物力、财力,才能保证战略方针的贯彻和战略行动的落实。  需要指出的是,在战略指导思想当中,企业经理人员的高瞻远瞩、创新求实、灵活应变的战略头脑尤为重要。  (2)企业战略目标战略指导思想形成以后,就要确定战略目标。  战略目标是企业在对战略内外部环境进行充分分析认识的基础上,根据企业实际情况提出的在一定时间内所预期获得的成果或所追求的期望值。  战略目标是战略谋划构成的核心内容,为企业指明了未来的成长和发展方向。只有明确战略目标,企业家才能根据实际目标的需要,合理地配置企业拥有的各种资源,正确安排企业经营活动的优先顺序和时间表,恰当地指派任务和责任。不确定企业的目标,企业就会迷失方向。  受经济环境、产业分布、企业规模和发展阶段等各方面因素制约,企业战略目标千差万别,不尽相同,既有经济指标,又有社会责任;既有长期目标,又有短期目标;既有总体性目标,又有功能性目标。一般来说,战略目标可分成定性和定量两大类。定性目标如维持稳定,获得发展,树立良好的社会形象,把本企业办成本行业、本地区最具吸引力的优秀企业等。  定量目标如利润总额及增长率、市场占有率、资金收益率、销售总额及增长率、股票价格及股息红利率、新产品开发数等。  在确定战略目标时,要注意从实际出发,使战略目标明确、具体、先进、可行,定性目标与定量目标相结合,长期目标与短期目标相衔接。  (3)企业战略重点所谓战略重点,就是指那些对于实现战略目标具有关键作用又有发展优势,或自身发展薄弱需要着重加强的项目和部门。这就要求我们在战略实施过程中,集中力量解决关键性问题。  战略规划不可能面面俱到,没有重点。没有战略重点,战略目标的实现就要大打折扣。  战略重点在“战术”上则表现为集中优势打歼灭战,即采取重点针对性措施,实行资源重点配置,组织重点保证,行动重点推进,以实现企业的突破性发展。随着战略行动的逐步推进,战略重点呈现阶段性特征,必须注意及时调整。  抓住战略重点,可以促进企业长期稳定发展。  享有“美国荣耀”之称的美国摩托罗拉公司是世界无线通讯巨人,多年来,该公司始终重视市场占有率,把提高市场占有率作为企业的战略重点,使全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率。  美国《财富》杂志在评价摩托罗拉时指出,摩托罗拉是质量管理的坚持者,技术革新的先驱,新产品的实践者。  (4)战略策略战略策略是保证战略指导思想贯彻,保证战略目标实现而采取的一系列重要措施、手段和技巧。根据战略环境的不同情况,采取新颖独特、别具一格和卓有成效的战略策略,对战略目标的实现和战略行动的推进具有重要作用。  战略策略的运用应遵循以下原则:  ①目的性原则战略策略是为实现战略目标服务的,它具有十分明确的目的性。  ②灵活性原则企业战略系统面对的是发展迅速、变化多端的外部经济环境,因而,战略实施的时机把握十分重要。战略策略的应用也要讲究灵活熟练,要因时因事因地随机应变。  ③创新性原则战略策略要面对新情况,采取新措施,取得新突破。力求在竞争者意想不到的时间,意想不到的地点,以意想不到的方式,满足消费者的市场需求,给竞争者以压倒的攻势和猛烈的打击。  ④可行性原则战略策略的运用是国家的政策法规允许的,并遵循社会主义社会道德规范的要求。同时,企业在应用条件上也是可行的。  ⑤适当性原则战略策略的运用要恰到好处,不能因过分追求新奇、过分夸张而徒有其名,要讲求实效,不过分追求形式。  ⑥配套性原则战略策略不能单打一,参差不齐,必须集中力量,集中控制,使各策略技巧相互配套,有机结合,以谋求最大效果。  另外,战略策略作为保证战略目标实现的手段和技巧,需要很好策划。策划作为一种高智力活动已开始引起越来越多的重视。将企业策划应用在战略策略中,往往也能起到很好的作用。  从上述战略谋划的四个构成要素中我们可以看到,这四个要素不是孤立存在,互不相干,而是相互联系,相互作用,有机结合的。战略指导思想是企业生存和发展的指导思想,是整个战略谋划的灵魂;战略目标则是企业战略指导思想的具体反映,是战略谋划的核心;战略重点是企业经营活动的重点,是推进战略实施的关键;而战略策略则是战略谋划的重要保证措施,制约着战略目标的贯彻实现程度如何。  4企业战略谋划的内容体系  所谓企业战略谋划的内容体系,是指具有有机联系的总体经营战略与各项分战略的集合体。  企业总体经营战略的范围涉及企业的全部对象,而各项分战略只涉及企业内部的某一方面或侧面。各项分战略是企业总体战略的组成部分,只能体现企业个别方面的战略功能。企业总体上统筹全局、综合平衡,则有赖于总体战略作用的发挥。  (1)总体经营战略企业总体经营战略可以分为三种类型:  ①进攻型战略进攻型战略又称发展型战略。这是企业依靠现有自身力量或与其他企业联合,以促进企业经营不断发展的一种战略。这种战略一般适用于处于有利发展的环境,在产品、技术、市场上占有很大优势的企业。特别是那些已拥有相当发展基础和实力,拥有名牌产品和社会声誉较高的企业,更应优先采用这种进攻型战略。  ②防御型战略防御型战略又称维持型战略。它是企业在一定时期内在产品、技术、市场等方面采取以守为攻,待机而动,以安全经营为宗旨,不冒较大风险的一种战略。这种战略一般适用于在外部环境和内部条件暂时处于劣势或相对稳定,既无突出优势,又无明显不利因素的企业。对于一些各方面困难较大的企业,也可以采用这种战略,维持现状,惨淡经营,为今后发展积累和创造条件。  ③撤退型战略撤退型战略又称紧缩型战略。它是指企业在一定时期内缩小生产规模,取消某些产品生产,或放弃部分市场、降低市场占有率的一种战略。企业在经营不景气时期常采用这一战略。它一般适用于在经营环境中处于十分不利地位、面临严重困难的企业,或者企业产品已进入衰退、淘汰期,或者对某些质次价高的产品难以改进,企业都要主动或被动地从市场逐步收缩或彻底退出,以寻找新的出路。撤退型战略一般意味着企业总体战略的调整和转移。  上述三种类型的战略,对某一个企业来说,可以采取某一种战略,也可以实行战略组合,做到有进有退,有发展有紧缩,有增长有稳定,形成战略循环波浪推进过程。  (2)经营分战略企业经营分战略是总体战略的重要组成部分,并对总体战略目标的实现起到重大作用。企业经营分战略可以有多种划分方法,本书将其归纳为下列三种类型:  ①基础分战略基础分战略包括产品组合战略、市场竞争战略和技术创新战略。  ②功能分战略功能分战略包括企业成长(公司化)战略和跨国经营(国际化)战略。成长战略又可细分为资源整合战略、组织扩张战略等。  ③提高分战略提高分战略包括企业文化战略和CI形象战略等软性战略。  在所有的分战略当中,产品组合战略是企业经营战略内容体系的核心,其他分战略都要围绕产品组合战略来进一步展开。  公司化战略和国际化战略作为企业两个功能性分战略,是企业以产品组合战略为核心的基础分战略在企业内部和外部的延伸。适应21世纪的全球经济竞争,企业要走向国际市场,与国际经济接轨,就不得不高度重视跨国经营战略。面临市场经济体制改革和企业内部经营机制转变,成长战略更具有现实意义和迫切性。从工厂制向公司制转变,实行公司法人治理结构,是国有企业建立现代企业制度、深化改革的当务之急。  伴随着工业社会向信息社会的过渡,企业竞争更加隐性和软性化,因而企业文化战略和企业形象战略,对其他各项分战略则起着无形的促进和保证作用。  上述各项分战略既相对独立,又相互协调配合,从而保证总体战略目标的实现,形成一个完整的战略谋划循环。  5统揽全局:战略谋划的基本原则  统揽全局,不仅是制定企业战略时“全局高于局部”的一般要求,更是现代社会化生产和经济一体化的大趋势对企业战略发展的特殊要求。  全局在空间上的广延性和时间上的连续性的特点,决定了统揽全局的基本思路应从两方面着手:   着眼于总体。要做到着眼总体,就要高屋建瓴,目光四射。   着眼于发展。实现着眼发展,关键在于善于预测,极目放远。  统揽全局不是把全方位、全过程“一揽无余”,而是要把注意的中心放在规定全局的某些方向、某些环节上,把握关键,以一持万。  (1)着眼总体,从全局出发统揽全局,就要着眼全局;着眼全局,首先就要着眼总体。  着眼总体是指从事物的总体出发思考问题,谋略运筹。  实现着眼总体的谋略运筹,既需要科学的“视角”,又需要灵活的“眼光”。  ①高屋建瓴,大处着眼高屋建瓴是指观察问题和思考问题时,要居高临下,大处着眼,着眼于事物的总体格局和总体战略。  高屋建瓴作为统揽全局的基本“视角”,要求全局统帅局部,局部服从全局:某件事物、某项经营,如果在全局看来是可行的,就可以办,可以做;反之,在局部看来是可行的,而在全局看来是不可行的,就不能办,不能做。三峡工程、黄河的治理、京九铁路的建设等等,都有一个局部服从全局的问题。企业与国家之间,企业效益与社会效益之间,企业内部各环节与整个企业之间,也有一个全局统帅局部的问题。  高屋建瓴的“视角”,有益于企业家在谋篇布局时,谋全局之“势”,不囿于局部之“子”  ,使局部之“子”服从和有益于全局之“势”。  全局之“势”离不开局部之“子”,局部之“子”要有益于全局之“势”,只要这个“子”  是全局之“势”所必需的,就要抓住不放。  ②眼观六路,视界宽广眼观六路是说观察和思考问题时,视界要宽,视野要广,不能只把眼光“聚集”在一国、一地、一个领域、一个行业、一个部门。  高屋建瓴的“视角”为眼观六路的“视界”提供了前提,但“视角”不等于“视界”,要具备“眼观六路,耳听八方”的“视界”,既需要多方面的知识,又需要勇于进取的意识。事实多次证明,只要具有强烈的进取精神,就能眼观六路,从而也就有可能在全局上走活。  随着改革、开放的发展,加入世界贸易组织后,我国成为经济上更加开放的国家,别人更多地了解我们,我们更应“眼观六路”,更多地了解别人。  (2)着眼发展,从运动出发“兵无常势,水无常形”;“一切皆流,一切皆变”——运动、变化、发展,是事物的普遍规律。着眼发展,是统揽全局的重要方面。  发展,是事物运动的普遍规律。事物内部诸要素之间以及事物与事物之间的相互影响、相互作用是普遍的,因而由这种相互作用而推动了事物的运动、变化、发展也是普遍的。  对企业战略谋划来说,着眼发展包括内外两个方面:  内部,要着眼企业经营能力的发展和经营目标的变化,包括企业内部人员素质的发展变化、经营方式和管理机构的发展变化以及技术、设备、资金等方面的发展变化。  外部,要着眼国民经济的发展,市场容量、市场流向的变化,即人们消费倾向和消费水平的变化,科学技术的发展以及人们的物质生活、精神生活的变化;同时,还要扩大自己的视野,着眼国际上相关方面的发展变化。  (3)把握关键,以一持万统揽全局是战略谋划的基本原则,不可违背。但统揽全局绝不意味着把各个方面、各个阶段、各个环节都“一揽无余”,而是要在顾及方方面面的同时,抓中心,抓重点,抓最要紧的“关节”。事实证明,谋略运筹,若不分轻重缓急,眉毛胡子一把抓,谋之必误,谋之必乱。善谋者,应善于抓“纲”,把握关节,以一持万。  战略谋划,要把自己注意的重心放在那些决定谋略成败的最重要、最有决定意义的信息上,尽力使信息来得快速、准确、系统。为此,战略谋划者就要善于把握两个方面:一是控制“制高点”,一是把握“关节点”。  ①控制“制高点”  “制高点”就是决定和影响事物全局的最高层面和最主要的部分,是网的“大纲”,是发展的“牛鼻子”。  现代社会,纷繁复杂,瞬息万变。高层的谋略运筹,必须善于排除干扰,“以一持万”;如果不能摆脱文山会海,不能跳出繁琐的事物性工作的圈子,不能改变被别人瓜分自己时间和精力的被动局面,便不可能控制“制高点”,不可能有全局上的清醒和主动。  ②把握“关节点”  “关节点”也叫“转折点”,是指事物在运动变化过程中由一种质态转化为另一种质态的“临界点”。在“临界点”的两边,事物在数量上的变化不会立即引起质变,而在“临界点”  上,事物在数量上的微弱变化就可以引起质变。因而,要特别注意“关节点”上的变化。  之所以要特别注意“关节点”,一是因为“关节点”同事物运动变化的长过程相比,时间短、变化快,往往“稍纵即逝”,不易捕捉;二是因为“关节点”往往是各种矛盾相互交织、错综复杂而又同时爆发之时,不易把握;三是因为“关节点”的变化能否把握住,能否把握好,往往决定着成败兴衰的两种命运、两种前途。  ◇ 方 法 应 用  ▲ 正确选择企业的战略谋划  对于企业而言,拥有未来至关重要,惟此惟大。因此,对未来的发展做出正确的选择则是领导者战略谋划的重中之重。战略谋划一定须遵循这样的程序:首先要确定经营的基本方向,看其是否有广阔的前景。其次,要界定经营的范围以及经营的重点。以上两步都走稳了,接下来就要制定总体目标了,这是企业战略谋划的核心部分。企业领导者如何奏响这战略谋划的三步曲,需要超前的眼光和准确的判断,需要把握其中的设计思路与方法。  1怎样进行经营战略的构想和目标选择  今日的市场竞争已经演绎为综合实力的整体素质的较量,演化为系统运筹决策的较量。所以,选择正确的企业经营战略已成为企业未来生存与发展的“重中之重”。  (1)确定企业的经营方向“不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。”面对激烈竞争市场的挑战,企业领导者在企业运行之前必须“成竹在胸”,把握企业的基本目标,确定企业成功的航向。在明确了企业经营方向之后,企业才可以游刃有余地在复杂的市场环境中集中全部财力、物力、人力、信息等各种资源,做出辉煌的业绩。因此,确定企业的经营方向必须遵循以下几条原则:   首先,企业经营方向要适合国家长远规划和市场需求,避免盲目性,紧跟市场最新动态。   其次,搞清楚企业应该在什么行业经营,经营方向及经营范围是什么,服务的对象是谁,应选择对企业发展和生存最有利的、发展最有前途的行业经营。   其三,要找最能发挥企业特点和优势的行业,尽可能地开发与本企业的生产工艺、技术水平等相适应的产品,不要轻易离开本企业的长处从事完全陌生的事业。   其四,要选择别的企业要注意有美好前景的经营方向,要保持灵敏的商业嗅觉。   最后,要寻求多种能和自己的经营范围起协调作用的经营方向。服务面越宽,企业的经营就越容易稳定。同时收集大量有价值的信息,从中得到启示。  (2)界定企业的经营范围  企业战略谋划的第二项任务,便是界定企业的经营范围。为了避免管理资源过于分散,企业的营运范围显然不能过于广阔。成功的企业都会小心谨慎地使用时间、金钱和人力这些稀少的管理资源,不会将之投入过多的地方。企业如果把资源集中运用到所选择的有限的经营范围之内,就有可能在该领域取得优势,成功的比率也会大增。企业应该根据自己的资源选择经营范围,确定经营重点,而不能急切地朝四面八方进军,把步子迈得太大。  (3)制定企业发展的总体目标  企业的经营方向和经营范围确定后,就要选择它的总体目标——它所预期的未来或“目的地”。总体目标是企业经营战略的核心。制定总体目标,一是有助于在组织内部保证目标一致,使企业能够长期、稳定、协调地发展;二是能够有效地、合理地组织和分配各种资源,为实现总体目标服务;三是能够形成一种普遍的思想状态或组织气氛,使企业联结成一个有机的整体,促成一种井井有条的工作秩序;四是能够促使企业各项工作的合理分工,在组织内部把任务分派到各个责任点上,并能够对执行情况进行衡量和控制。  总体目标可以定量地也可以定性地加以说明。我们不能把总体目标当成利润或盈利性的概念。盈利性只能作为企业总体目标之一,而不能当成惟一。如果把利润或盈利性作为一家公司的惟一的总体目标,那就几乎不可避免地会导致该公司的长期状况的变化。这是因为公司为了盈利,会把重点放在使用现有资源生产的现有产品的销售上,而对未来利益的投资就会极少关心,甚至会在牺牲长远利益的情况下来改善近期利益。在科技飞速发展的今天,企业没有对未来的投资,就不会有未来的生存空间。  总体目标具有多元性性质,既有经济性目标,又有非经济性目标。我们不能忽视非经济性目标。有不少企业把技术领先、企业形象、品牌形象、企业文化等非经济性目标放在企业总体目标中的优先位置上。而这些目标的实现,无疑会给企业带来经济上的利益。  总体目标要有激励作用,要能够充分调动企业内干部职工的积极性,鼓舞和动员他们向着更高的目标奋进。  制定总体目标要注意以下几点:  ①目标要明确具体,可以衡量战略目标不能笼统、模糊,比如“争取最大利益”、“创利分红,积累资金,加大投资”等等。这些空洞无物的口号不能称为目标,否则对战略计划的实施会造成混乱。总体目标中定量的部分要有数字,无论是金额,还是百分比,或者是增长率,都应是可以计量的。对总体目标中定性的部分也要具体,可以衡量。  ②目标要恰如其分前面我们提到目标要定得高,要有激励作用,但不能好高骛远,不切实际,谁都不相信它能实现。目标应建立在可靠的基础上,有充分的客观依据,经过努力可以达到。这里强调的是“经过努力”,而不是可以不经努力的平庸目标。平庸目标会招致职工的消极,影响有创造性、有进取精神的人的积极性。  ③目标要相对稳定企业的总体目标是长期目标,因此要相对稳定。分阶段实施的目标也不宜常变。要保持目标的稳定性,可将目标分为两组:保证目标和争取目标。保证目标是绝对的、根本的,实现保证目标是不惜代价的,务必要达到。如果在部署保证目标之后力量有余,当可用于实现争取目标。向争取目标冲击,可以大大鼓舞士气。  我们说目标相对稳定,就是说稳定是相对的,不稳定是绝对的。这是因为目标是建立在对未来预测的基础上的,而未来是难以准确预测的。根据变化了的环境,适时修正目标是十分必要的。

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